LED照明产销分离新模式：中小灯饰企业未来出路？

分析篇

产销分离模式喜忧参半

2007年3月1日，台湾企业千丽与专业营销公司PAOS合作在古镇成立的新公司正式运作，新公司与惠州千丽总部实施产销分离模式，其创新的经营模式不但率先开启了行业先河，而且向行业展示着另一种极具前景的可能：产销分离。

但目前行业还主要是产销一体。有人认为，产销分离比产销一体更高一级，这是经济社会与企业发展的趋势，也适合灯饰企业更好地发展。也有人认为，产销分离可能产生一些问题，比如生产与销售脱节、权限控制等问题。

是产销分离，还是产销一体能够更加适合中小灯饰照明企业更好发展？这个问题在业内引起了不少争论。企业的研发、生产与销售都是大事，灯饰照明企业能够做好其中一项都足以当作是市场竞争的资本。

现状：意识刚刚萌芽  形成气候言之尚早

长期以来，中山有超过90%以上的中小灯饰照明企业都是连产带销一起干的，而且他们都有一个共同点，就是重抓生产，奔波劳碌几年下来，名字都还没被消费者所熟悉就默默退出了市场。为什么？因为他们忽略了最重要的一个环节 销售。

都说女人善变，翻脸比翻书还要快。其实，逐渐步入快速消费时代的照明行业也一样。面对消费的更趋理性，市场竟争的白热化，今后的灯饰行业将何去何从？企业既要求产品好，又要求销售模式好，就是说工厂生产要专一，销售渠道与模式要专一，除了紧抓生产还要适时建立营销公司，专门从事产品销售，真正做到生产专、销售专。

有业内人士认为，以产销一体模式为主体的照明行业，要形成产销分离这种气候还尚早。因为产销分离模式是行业发展到一定成熟阶段的产物，是经济发展的主流趋势。随着行业分工越来越细，越来越专业，将来制造企业只专心于产品设计、产品改进、提高质量、降低成本；销售公司致力于各种营销活动和销售管理，包括市场调研、新产品推广、市场开拓、树立品牌、广告宣传、产品服务、推销员的培养、市场管理、经销店的管理、顾客管理等。因此，作为供应链条上的产与销两个环节的分离是必然的，但生产企业和营销公司双方要门当户对。

当然，目前照明行业里产销分离意识也刚刚萌芽，其大量出现的现实基础与条件还没有或还不具备，这一方面体现在市场还未规范：一方面业内企业普遍小、资金实力不足以支撑产销分离模式；第三方面，在业内出现的很多营销公司并不专业，或者只谈理论拿方案，缺乏实战实力。

在地产、汽车、皮具、家电、服装等行业已经有了产销分离的成功案例。国外有原丰田汽车集团、德国大众汽车集团，国内有上海通用汽车有限公司、上海大众汽车有限公司、天津微型汽车厂等生产企业的销售业务，也分别由其集团的专门销售公司负责。丰田汽车公司成立于1938年，前期实行产销结合型体制； 1950年时正式成立了丰田汽车销售公司，实行产销分离型体制； 1982年，丰田汽车销售公司与丰田汽车工业公司合并组成丰田汽车公司，又实行产销结合型体制，经历了 联合 分离 再联合 的过程，历时30余年。虽然丰田、大众这两家汽车公司产、销分离30多年后又改为产销结合体制，但产销分离体制对这两家公司在成长过程中建立销售网络和开拓市场，对公司的成长壮大的确发挥了巨大作用。如丰田汽车公司称，前销售公司总经理神谷太郎和丰田公司创始人丰田喜一郎对丰田公司的成长作出了相同的贡献，足见产销分离体制的意义和作用。

事实上，在中国大陆市场也已经有了产销分离成功的案例，比如上海的企一、东莞的路易格尔等品牌。早些年在欧洲工业产品品牌最流行的运作模式就是产销分离，全球照明巨头飞利浦、欧司朗都是这种玩法，他们只控制两大部分：1、销售渠道网络、2、产品研发和标准。抓住这两个核心部分后找代工厂贴牌生产，本土化生产降低成本使产品更具竞争力，欧洲人叫做OEM。

优点：专业人做专业事  集中精力各司其职

为了顺应时代的发展，灯饰照明行业一定会出现产销分离的形态，但不一定成为灯饰企业发展趋势，更不能断言会成为行业主流，因为凡事都不是绝对的。 一业内人士如是说。那么，我们在探讨模式之前，首先要厘清一个概念：产销分离模式的好与坏。与产销一体比较，其有什么优缺点呢？

实行产销分离有几方面的好处。一是产销各自成为经营实体，可以充分利用分工的优势，调动各自的积极性和创造性，发展核心能力。这有利于各自集中精力，各司其职。生产公司致力于产品设计、产品改进、提高质量、降低成本；销售公司致力于各种营销活动和销售管理，包括市场调研、新产品推广、市场开拓、树立品牌、广告宣传、产品服务、推销员的培养、市场管理、经销店的管理、顾客管理等。尤其是在销售力量还不强大的情况下，产销分离有利于提高销售体系的核心能力和市场竞争力；二是可以严格执行 以销定产 和顾客导向的新产品开发、促销和定价策略。从这一角度来看，许多国际大公司都经历了一个由产销一体到产销分离的过程；三是产销分离可以减少管理层次，提高决策效率和政策执行效率，有利于在成熟市场情况下，提高公司竞争力。产销分离之后，销售体系的决策层次至少可以减少两层。这有利于销售体系的重心下移，提高决策效率和反应速度，如果销售公司决策层、核心层，销售组织和队伍相对稳定的话，有利于销售政策的的连贯性和持续性，有利于企业突破销售 瓶颈 ；四是在产销分离体制下，两个经济独立核算实体的成本控制较产销结合体制下将大大加强，这可以减少浪费、控制费用，使资本结构更趋合理，可以避免帐款混乱、成本不清、利润不分的局面。

缺点：增加管理难度  容易产生利益纠纷

面对如此诱人的优势，您是否已处于苍蝇闻见了臭豆腐或者蜜蜂看见了鲜花的状态，撸着胳膊就想一头扑上去呢？且慢！如果企业实现产销分离，最直观，最残酷的一点就是，生产者要确保自己的投资利益，总经销商要确保自己的销售利益，两者相加之后，只能减少零售商的利润，增加消费者的负担。至于在产销量上的扯皮，市场信息交流的不畅通，生产商和经销商的责任不明确等弊端更是企业十分忌讳的。TCP、合力博程和赛尔登的失败就是产销分离最好的典型案例。另外，产销分离还要面对以下问题：一是两公司间资金融通的难度加大，资金相对分散，对自有资金的需求增多，企业筹措资金的能力要求更强；二是产销分离使得生产公司与销售公司之间要有一套协调机制，工作变得复杂，集团的决策和政策执行效率将自然降低和受到一定程度影响，这要求集团发展一套异于过去的有效协调机制；三是生产公司对销售公司营销活动的参与和影响程度减少，容易对销售公司的经销渠道、定价、促销和广告等营销策略和政策感到不理解和产生抵制情绪，生产与销售的矛盾有可能加深和激化；四是产销分离体制使生产和销售各自形成利润中心，企业效益有差别，两个公司分配体制和员工收入不一，可能引起整个集团内部矛盾，增加管理难度，处理不好，会给企业带来负面影响。

结语：鞋子合不合适，只有脚知道。同样，产销分离的模式适不适合企业，只有企业知道。事实上，产销合一也好，产销分离也好，都是特定的历史时期和特定历史环境下的产物。目前，无论是国外企业还是国内企业，产销合一体制和产销分离体制是同时并存的。只有在一条生物链上的各环紧密联系，分工协作，才会让这生物链生生不息。