130亿美元并购库柏 照明电气史最大并购案分析

  当然，可以参考的案例还有大名鼎鼎的3M。正如普拉哈拉德在《企业核心竞争力》一文中所写的， 尽管它的业务组合看起来极为分散，但是繁杂表象的背后却是少数几项共享的核心竞争力。 三星亦然，隐藏在三星手机、电脑、显示屏等多元产品背后的是三星在半导体领域的核心竞争力。

  对于柯仁杰来说，他想要带领伊顿加速多元化的初衷之一就是规避经济周期带来的业绩波动风险；另外一个初衷就是能够 充分利用各业务单元的战略匹配关系获得额外的竞争优势。

  于是，在其第一个初衷下，伊顿有了自己的第一条多元化原则：平衡。

  这里的平衡包括三个层面。第一是地区的平衡。在柯仁杰上任时的2000年，伊顿的业务80%集中在美国。而至2013年底，美国只占其营收的50%。

  第二，是业务的平衡。1997年前，伊顿汽车零部件业务占其销售收入的70%以上。而如今，伊顿横跨数个业务，汽车零部件只占其总销售收入的17%。

  第三，经济周期的平衡。即不管宏观经济是好还是坏，伊顿都要能够保持稳定的增长和利润。柯仁杰上任后，为了实现这一点，他从始至终都格外强调业务的配置：既要有零周期业务，也要有早周期、中周期和晚周期业务。

  所谓零周期业务，是指基本不受宏观经济影响的业务，比如说制造服务业以及售后；早周期业务是指在经济复苏的时候，能够最先实现增长的业务。相应的，这类业务在经济衰退的时候，下降也是最快的；晚周期业务则是指在宏观经济复苏的时候反应较慢，而当经济衰退的时候，也比早周期晚很长时间才开始衰退；中周期业务则是介于早周期和晚周期之间的业务。

  要实现这些并不容易，我觉得最重要的就是如何在早中晚周期中进行合理的产品搭配。所以一定要深刻理解你所在行业的业务周期，什么时候会表现比较强，什么时候会表现比较弱。 伊顿亚太区总裁何钦鸿如此说道。
 
  据介绍，当伊顿在考虑利用并购的方式开辟出新的业务时，都会认真的评估该企业业务周期是否能够很好的和自己现有的业务互补。对此，一个可操作的手段和标准就是拿这个企业过去几十年的利润率走势和自己原有业务之间的利润率走势做对比，从而判断伊顿是否和其真正的匹配。

  据介绍，至2013年底，伊顿的零周期业务包括电力服务以及航空等业务的售后服务，这些业务基本不受宏观经济的影响，占伊顿总销售收入的11%；伊顿的早周期业务有住宅电气、单相电源保护装置、重卡业务等，这些业务占其总销售收入的29%；伊顿的中周期业务有液压、工业控制等，占总销售收入的29%；伊顿的晚周期业务有航空业务等，占总销售收入的31%。

  巴菲特说，当海水退潮时，才知道谁在裸泳。2008年的全球经济危机无疑是一个最好的试金石，那一年连大名鼎鼎的通用电气都陷入了危机。最终，巴菲特挺身而出，购买了其30亿美元的可转换债券、成功助其纾困。那么，那一年伊顿表现如何呢？

  2008年，伊顿总销售收入较2007年增长18.5%，净利润较2007年也增长了6.4%。或许就是这个原因，2008年巴菲特一共只买入了四只股票，其中就包括伊顿。作为一个对比，当时伊顿的市盈率已经高达20倍，通用电气的市盈率则只有16倍。然而，最终巴菲特还是没有选择将通用电气的债券转化成股票。

  住宅电气、单相电源保护装置、重卡业务等早周期业务实际上在2007年就已经呈现下滑的趋势，在2008年严重衰退。但是晚周期的航空等业务，2008年的表现还是相当不错的，一直到近期才出现下滑迹象。所以能够明显看出来，晚周期业务比早周期业务的下滑时间要晚18~24个月，这样我们就能够根据经济周期进行资本投资和业务的多元化配置。 2010年柯仁杰在接受媒体采访时说道： 以前我们的很多业务在经济高涨期绩效非常好，但没有什么业务在经济出现下滑时仍然表现良好。所以（除了零周期业务外）我们的目标是实现大约三分之一的业务在经济早周期能够运营良好，三分之一在中周期时依然稳定发展，三分之一在晚周期即经济下滑的时候运营良好。我们现在已经实现了这个目标。